W debacie moderowanej przez Klarę Klinger z DGP uczestniczyli: Jerzy Friediger, dyrektor Szpitala Specjalistycznego im. Stefana Żeromskiego w Krakowie, Michał Kępowicz, dyrektor ds. relacji strategicznych w Philips Healthcare, Jakub Kraszewski, dyrektor Uniwersyteckiego Centrum Klinicznego w Gdańsku, Władysław Perchaluk, dyrektor Szpitala Specjalistycznego Nr 1 w Bytomiu, a także Piotr Pobrotyn, dyrektor Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego im. Jana Mikulicza-Radeckiego we Wrocławiu oraz Andrzej Zakrzewski dyrektor Warmińsko-Mazurskiego oddziału NFZ.

Reklama

Po roku pandemii szpitale powoli otrząsają się z nadmiaru obowiązków. Zmienia się organizacja placówek, zarządy podliczają bilans finansowy i wyciągają wnioski. Sytuacja nie jest jednorodna.

Z punktu widzenia naszego szpitala, który miał 140 łóżek kowidowych na ponad 400, pandemia nie była w żaden sposób korzystna finansowo. Pozostałe oddziały funkcjonując w ścisłym reżimie sanitarnym, przy wstrzymaniu wykonywania części świadczeń, miały zdecydowanie mniejsze przychody niż oczekiwaliśmy. O działalności planowej można było zapomnieć – zaznaczał Jerzy Friediger z krakowskiego Szpitala Specjalistycznego im. Stefana Żeromskiego. Mimo to jego placówka cały czas utrzymywała 24-godzinną gotowość wszystkich zespołów operacyjnych i całego personelu. – Za tą gotowość przecież nikt nam nie płaci. Tak samo są wycenione świadczenia u nas i w szpitalu funkcjonującym poza systemem ostro dyżurowym. To pokazuje, że koszty świadczeń szpitalnych są niedoszacowane. Pandemia obnażyła to dość wyraźnie. A jeżeli finansowanie nie pokrywa kosztów, które wzrastają z roku na rok, to z pustego i Salomon nie naleje...

Zadłużenie szpitali wciąż rośnie

Podobnie było na Śląsku. Spośród 22 placówek zrzeszonych w Związku Szpitali Powiatowych Województwa Śląskiego, aż 20 generowało duże zobowiązania, szczególnie w okresie III fali Covida. – Tylko za ostatnie 3 miesiące ub. roku zobowiązania narosły do kwoty ponad 220 milionów złotych. Wpłynęło na to nierealizowanie ryczałtów i innych świadczeń odrębnie kontraktowanych – mówił Władysław Perchaluk, dyrektor Szpitala Specjalistycznego Nr 1 w Bytomiu. Dodał też, że istotnym czynnikiem potęgującym zadłużenie był lawinowy wzrost cen specjalistycznych środków ochrony osobistej. – W pewnym momencie ceny wzrosły o 1260 proc. w porównaniu do tych sprzed pandemii. To był kolejny cios w nasze finanse.

Reklama

W związku trudną sytuacją szpitali rząd już 3 miesiące temu postanowił wydłużyć termin na rozliczenie ryczałtów za 2020 rok co najmniej do końca tego roku. Perchalik przyznał jednak wprost: takie rozwiązanie to kropla w morzu potrzeb. – Płatnik dał nam trochę luzu, ale daleko nam do optymizmu. Zadłużenie niestety będzie rosło. Priorytetowo musimy realizować bieżące, ogromne potrzeby pacjentów. Ten punkt widzenia podzielił Jerzy Friediger. – Będzie nam bardzo trudno odrobić pieniądze, które dostawaliśmy w postaci 1/12 kontraktu z NFZ. Ludzie całą dobę pracować już nie chcą, sale i oddziały również mają ograniczoną pojemność.

Reklama

W skali kraju od marca 2020 r. do kwietnia br. do systemu ochrony zdrowia spłynęło ponad 18 mld złotych z tytułu różnych funduszy covidowych. Utrzymano też finansowanie ryczałtowe. Zdaniem Andrzeja Zakrzewskiego, dyrektora Warmińsko-Mazurskiego oddziału NFZ w pandemii okazało się to zbawienne.

Nie było potrzeby tych środków zwracać. Fundusze trafiały do szpitali zgodnie z wartością umowy niezależnie od tego, jak była wykonana – podkreślił Zakrzewski i dodał, że wykonanie usług ryczałtowych na poziomie 83 proc. to dobry wynik jak rok pandemiczny. – Nie wyobrażam sobie sytuacji, w której tych pieniędzy nie będzie można zwrócić bądź odpracować. Była alternatywa: można było tych pieniędzy nie brać. Jeżeli szpitale zwiększyły swoje przychody przez dodatkowe kontrakty zw. z walką z COVID-19, to automatycznie zwiększył się wolumen ich działalności i wzrosły zobowiązania – zauważył Jakub Kraszewski, dyrektor Uniwersyteckiego Centrum Klinicznego w Gdańsku. Przyzwoicie zakończyliśmy ubiegły rok poprawiając wynik w stosunku do 2019 r., a 150 łóżek i ¼ swoich zasobów musieliśmy przesunąć do odparcia ostatniej fali covidowej. Powody strat finansowych szpitali Kraszewski upatrywał m.in. w zbyt długiej hospitalizacji chorych. – Pacjenci utrzymywali wiremię średnio do 3 tygodni. Często byli jednak hospitalizowani na oddziałach covidowych po 6-8, zamiast być przenoszeni na zwykłe oddziały i leczeni na dalsze następstwa Covida, wywołane chorobą, ale już bez zakaźności bezpośredniej. Tak się nie działo.

Ekspert Philips podsumował, że zobowiązania ogółem szpitali wzrosły między 2019 a 2020 rokiem z 14 do prawie 19 mld zł. W tej samej perspektywie zobowiązania wymagalne wzrosły z 1,6 do 2,1 mld zł, co już jest wyraźnym wskaźnikiem odzwierciedlającym sytuację szpitali, zarysowującym narastający problem. Zaznaczył także,że kłopoty przeżywane przez polski system nie są wyjątkiem, bo inne, światowe systemy ochrony zdrowia też odczuły wpływ pandemii.

Szpitalne mury same nie leczą

– Każdy szpital jest w zupełnie innej sytuacji w zależności od realizowanych zadań – podkreślił Piotr Pobrotyn z Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego im. Jana Mikulicza-Radeckiego we Wrocławiu. Placówka zeszły rok także zakończyła dodatnim wynikiem finansowym. – Poza tym, że przyjmowaliśmy pacjentów covidowych jako zadanie dodatkowe, udało się nam utrzymać podstawowy strumień działania, czyli leczenie pacjentów niecovidowych. Sytuacja zmieniła się jednak w tym roku. Placówka dostała pod swoje skrzydła szpital tymczasowy, co odbiło się na finansach i realizacji zadań. – Musieliśmy przesunąć 400 osób personelu i przez to mieliśmy deficyt działalności podstawowej. W systemie planowym nie pracowała też część klinik – mówił Pobrotyn i dodał, że największy problem to braki kadrowe personelu medycznego. Kończą się też dodatki covidowe, a dyrektorzy szpitali wracają do systemu wynagradzania sprzed pandemii. – Same mury szpitala nie leczą. Od paru lat o tym głośno mówimy, a paradoksalnie od parunastu nic z tym nie robimy. Czas wreszcie na zmiany. Tym bardziej, że przed nami powrotu do wypłacania pensji bez dodatków covidowych – mówił.

Opinię Probotyna podzielił Jakub Kraszewski z Uniwersyteckiego Szpitala Klinicznego w Gdańsku. Jego personel, który przez prawie 8 miesięcy zarabiał praktycznie podwójne stawki pracując z pacjentami covidowymi, teraz wraca do pracy z równie poważnie chorymi z innych powodów niż Covid za połowę mniej. – Nie ma co chować głowy w piasek, to trudny powrót. Mamy wokół tego spore napięcia. W ocenie Kraszewskiego potrzeba szerokozakrojonych zmian w opiece zdrowotnej. – Jeżeli nie możemy zwiększyć podaży kadr, powinniśmy zmniejszyć popyt szybciej i sprawniej lecząc chorych. Spory katalog hospitalizacji jest wykonywany w formie kilkutygodniowych „pobytów hotelowych” w szpitalach, podczas gdy wystarczyłyby 2-3 pobyty jednodniowe. Generuje to kilkukrotnie większe zapotrzebowanie na pracę lekarzy i pielęniarek. Podkreślił jednak, że największym wyzwaniem jest wykształcenie odpowiednich zasobów kadrowych w perspektywie kilku przyszłych lat. – To praca organiczna. Kiedy ją dobrze zaplanujemy, uwolnimy zasoby. Musimy szukać elastycznych rozwiązań. Student pielęgniarstwa, żeby się utrzymać musi zmywać naczynia albo parzyć kawę w kawiarni. Dlaczego po I roku dość intensywnych studiów nie miałby mieć uprawnień opiekuna medycznego wyręczając swoje starsze koleżanki w szpitalach powiatowych? – pytał Kraszewski. – Dzięki temu uzyskamy system kształcenia dualnego, w którym zamiast praktyk zacznie się realne życie zawodowe, poprawią zdolności adaptacyjne.

Z kolei Andrzej Zakrzewski z NFZ podkreślił, że braki kadrowe mogą być barierą, ale nie muszą. Dowodzą temu liczby. – W ciągu trzech pierwszych miesięcy tego roku poziom wykonania usług w stosunku do ubiegłego roku w specjalistyce wzrósł do poziomu prawie 99 proc. W normalnym roku 2019 było to ponad 80 proc. więc rezerwy w systemie potrzeb są ogromne. Mamy obowiązek zrealizować ten dług zdrowotny wobec pacjentów.

„Łóżka to tylko meble”

– Systemy zdrowia zostały trafione w całej Europie. Przystosowanie się do zmiennych warunków wymaga przede wszystkim dobrej sprawności zarządczej managerów. Ten, kto jest bardziej zorientowanym i elastycznym szefem, radzi sobie lepiej – ocenił Michał Kępowicz z Phillips Healthcare.

Zdaniem Władysława Perchaluka nie wszystko jednak zależy od zarządzających szpitalami. – Sprawność w kierowaniu szpitalem warunkuje finansowanie i sytuacja kadrowa. Perchaluk dodał, że dyrektorzy mają niewielki wpływ np. na wysokość zarobków pracowników szpitali. – Wynagrodzenia pracowników są uwarunkowane rozporządzeniami lub ustawą. Jest to nam narzucane, a mówienie o zmianach to wróżenie z fusów.

Trzeba pamietać, że łóżka to tylko meble. Pacjentów leczą lekarze, a chorymi opiekują się pielęgniarki. Musimy systemowo zmniejszyć formalny popyt na kadrę, lecząc sprawniej – mówił Jakub Kraszewski. – Zmiany są konieczne i muszą przełożyć się na jakość procesu usługowego – podkreślił z kolei Piotr Probotyn. – W końcu jesteśmy po to, żeby leczyć pacjentów i ratować ich życie – zakończył.

Bartłomiej Chlabicz